Kvinder vil gerne lede, men ikke med et målebånd

Det, der begyndte som spredt kritik, ligner lige nu en bølge: Forsker efter forsker og leder efter leder tager afstand fra det ledelsesparadigme, som har fået lov at dominere i alt for mange årtier: Forestillingen om, at mennesker præsterer bedst, når de får belønning for opfyldte mål og straf for det modsatte. Det er en forestilling, der har affødt skuffende resultater. Samfundet betaler med lav arbejdsmoral, højt stressbetinget sygefravær og manglende sammenhængskraft på mange arbejdspladser. Og i øvrigt også med manglende ligestilling: Ledelsesgangene er overbefolket med mænd, og de få kvinder, som vil gøre sig gældende, vælger ofte at iføre sig mændenes attituder og stil, helt ned til jakkesættet. Forholdet mellem ledere og medarbejdere er ofte præget af gensidig mistillid og frygt. For hvad sker der, når målene ikke bliver opfyldt? Hvis skyld er det? Hvem har gjort eller ikke gjort nok? Og hvem bør bøde for fejl og mangler?

Performance management var muligvis den helt rigtige tilgang i industrisamfundet, hvor en stor del af arbejdsstyrken udførte opgaver, der ikke krævede selvstændige beslutninger og heller ikke tilbød megen personlig udvikling eller mening. Den målstyrede ledelse var arbejdsgivernes bedste garanti for, at arbejdstagerne udførte deres ret uspændende jobs. Men det er en ledelsestilgang, som overhovedet ikke er fulgt med tiden, og jeg tror, at det er en af årsagerne til, at vi ser så relativt få kvinder i ledende stillinger. De vil gerne lede, men de gider ikke lede med et målebånd.

Der er brug for en helt ny ledelseskultur, og den er heldigvis ved at fødes. Den 3. februar slår f.eks. CBS Executive dørene op for en helt ny lederuddannelse, hvor ledere skal udvikle tidssvarende metoder til at motivere og engagere videnssamfundets medarbejdere. Det er på høje tid, for uddannelsen bygger på viden, som vi har haft i mange år, men bare ikke har bragt i spil på ret mange arbejdspladser.

Det er til gengæld en viden, der længe er blevet anvendt i sportsverdenen og scenekunsten i bestræbelserne på at skabe store præstationer. Den rummer erkendelsen af, at mennesker er unikke, og at man i hvert enkelt tilfælde må finde nøglen til at forløse deres potentiale. Det må ske i en respektfuld dialog, hvor lederens opgave ikke mindst er at observere, udfordre og give præcis feedback.

Det er ikke i sig selv feminint og heller ikke ret dansk. For dybest har vi det som befolkning bedst med harmoni, og hudløs ærlighed skal helst ikke spolere hyggen. Alligevel er jeg overbevist om, at High Performance Leadership, som ledelsesfilosofien er blevet døbt, vil tale til mange af de kvindelige ledere og ledertalenter. Og i øvrigt også til mange af deres mandlige kolleger, som er trætte af at vurdere, om en medarbejders måltal skal udløse en bonus eller snarere en irettesættende samtale.

I sporten ved man, at gode resultater kræver træning, og at en vigtig forudsætning for udvikling er en dygtig, klarsynet træner, som kan spejle styrker og svagheder. På teatret er man klar over, at hele forestillingen først fungerer, når alle på scenen gør, hvad de skal – på nøjagtig den måde, de hver især er bedst til. Det kræver teamarbejde at afvikle en forestilling, men det kræver samtidig individuelle præstationer at hæve den op til et niveau, der kan kaldes kunst.

Et andet miljø, hvor samme filosofi trives, er blandt videnskabsfolk. Det vigtigste kriterium for god forskning er kvalitet, og den garanteres også bedst i en åben og hudløst ærligt dialog. Det er derfor, forskere underkaster deres teorier peer reviews, hvor andre forskere kritisk tager stilling til, om fx forsøg er gennemført korrekt og forklaringsmodellerne holder. I laboratoriet er man ikke en fiasko, hvis forsøget giver et andet resultat, end der var målet, eller hvis forskningskolleger gennemhuller en opstillet tese. Man er bare ét skridt nærmere på den rigtige løsning.

For både sporten, videnskaben og scenekunsten gælder det, at præstationerne kun kan blive gode, når den enkelte er ambitiøst drevet af en drøm om at præstere det sublime i en ekspotentiel digital verden. Hvor mange danske virksomheder kan i dag sige, at deres medarbejdere – eller deres ledere, for den sags skyld – er drevet af netop dét?

Her ligger et kollektivt uforløst potentiale, og det kan meget vel få betydning for Danmarks fremtid som velfærdsnation i en global økonomi. For hvad skal vi konkurrere på i fremtiden? Ikke lave lønninger, ikke høj produktivitet. Men kvalitet, dygtighed, innovationskraft. Og alt det kommer kun, når vi hver især og sammen stræber mod at præstere det bedste, vi kan, og når vi ved, hvordan vi når dertil.

Danmark har nogle af verdens bedste kvindelige ledere i scenekunst, filmkunst og kultur. Vi ser gang på gang, hvordan de formår at finde det bedste frem i de mennesker, de arbejder med. Vi har nogle af de mest fremragende og mest kreative kvindelige videnskabsfolk. Og jeg er helt klar over, at det er risikabelt som mand at gøre sig klog på, hvad kvinder kan og vil. Men jeg taler på baggrund af mange års samarbejde og samtaler med nogle af landets dygtigste, mest kreative og mest effektive kvinder. Flere af dem underviser på den nye uddannelse, hvor lærerne i øvrigt kommer fra fire forskellige verdener: Kunstens, sportens, videnskabens og erhvervslivets. Det er i det krydsfelt, det nye ledelsesparadigme skal fødes, så Danmark kan tage det nødvendige skridt fra målebåndsstyring til præstationsledelse.

Det vil give bedre ledelse, bedre resultater, øget velstand og en højere grad af ligestilling på ledergangene. Og det vil ikke mindst gøre det mere spændende, udviklende og tilfredsstillende at passe sit job. Det er en ledelsestilgang, som vil passe langt bedre til en tid, hvor mange er videnarbejdere, og hvor en meget stor andel ser arbejdspladsen som en arena for personlig udvikling. Spørg bare HR-cheferne: Ansøgerne spørger stadig hyppigere til, hvad virksomhedens mening og retning er, og de bedste kandidater vælger ubønhørligt selv, hvor de vil arbejde. Det skal være et sted, hvor de møder respekt, feedback, ros og anerkendelse af deres unikke styrker. Det skal være et sted, for de har mulighed for at udvikle sig, både fagligt og som mennesker.

Målstyring egner sig bedst til en tid, hvor karriere er et vertikalt forløb i den samme organisation, og man enten promoveres, degraderes eller står i stampe. Den nye generation ser i langt højere grad karrieren, som et horisontalt projekt, hvor de skifter job mellem virksomheder og brancher i takt med, at de selv tilegner sig nye kompetencer og perspektiver. Her er præstationsledelse – performance leadership – et langt bedre redskab til at fastholde og styrke medarbejderne. Og det er en disciplin, som kvinder vil beherske med samme lyst og virtuositet som mænd. Mindst!